摘要：企业主管不要试图使自己的企业变成虚拟企业，因为它不存在。企业利用虚拟策略取得成功的原因不是作为名词的虚拟组织或称虚拟企业，而是虚拟组织的动词属性即虚拟化过程，这一过程可视为一种策略。信息时代企业主管可通过一个包含产品与服务、资源和知识的三维结构来使用这种策略，使自己的企业利用虚拟策略获得竞争优势。
一、作为名词的虚拟组织即虚拟企业是不存在的，企业主管不要试图使自己成为虚拟企业
自从1992年William H. Davidow Michael和S．Malone出版了第一本专著“虚拟公司”以来，出现了多种关于虚拟企业的不同描述：
1993年2月Business Week中认为：虚拟企业指用技术把人、资金和构思网络在一个临时的组织内，一旦任务完成即解散组织。1994年3月，美国的MichaelS．Malone指出：虚拟公司像一个公司一样，临时把各方面联合在一个“变形的企业内”，在共同信任的基础上，建立一个长久的联盟。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。Harrison（PGC，the new Professional Group Committee 17副主席）指出：虚拟企业是由若干独立实在的企业组成的临时性，动态的“虚拟”的企业。这一企业对最终用户来说是一个实实在在的企业。台湾《经济时报》认为：虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合。倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势。Mowshowtiz指出：虚拟组织最本质的特点是以一种不依赖于它的实际存在方式而进行的目标导向作业的管理，这就意味着某一作业的计划与实施在逻辑上的分离。虚拟公司通过输入以上的最佳组合来实现所需实现的任务，尽管它们在空间与时间上是分离的。
上述分析的结论是：“虚拟企业”作为一种组织结构是不存在的。对于现行企业的主管（CEO）来说，不要期望自己变成虚拟企业，因为它不存在。企图设计一个样板虚拟企业是徒劳的，因而管理研究工作者可不必再在此问题上下工夫了。
这一点，在IEEE工程管理评论（1999 Winter）上N．Venkatraman and John C． Henderson的一篇关于“虚拟组织的实际策略”一文中印证了这一结论。文章指出：“我们反对将虚拟组织视为一种不同的组织结构（如职能型，分权型和矩阵型组织），相反，我们把它看成适合于上述每一种组织的策略。