一、组织管理原则 1、集权与分权的统一。权力是组织中一种无形的力量。一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。
2、有迅速有效的执行能力（operating capacities）。越庞大的组织，执行能力越低，这就导致了大企业的效率不如小企业。提升企业的执行能力，首先应保证管理指令系统的顺畅，每个员工都有明确的汇报路线，每个员工有唯一的经理负责他的行政管理和工作行为。很多国有企业，员工通常没有明确的汇报／管理路线，部门经理、副经理，甚至其他部门的经理都是自己的领导，指令体系的不顺畅会使员工无所适从，工作中只能消极等待上级的安排。其次，应注意管理层级和控制跨度，管理层级过多会导致企业执行速度减慢，而适当控制跨度可以减少管理成本，提高企业效率。管理层级和控制跨度是检验组织管理效率的主要因素。
在中国，企业的组织结构经常处于变化中。由于企业的结构调整缺少方向性，没有可以量化的数据参考，组织结构的调整经常会招致不满和非议。很多企业，经常是一个新经理上任，就对组织结构进行一次调整，这样造成许多管理资源的浪费。在发达国家，组织结构设计的研究比较完善，企业组织结构的调整一般有专业的咨询机构／人士参与指导，因而成功率相对较高。
二、企业组织结构的发展与变化
1、直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
4、事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。