公司的组织结构形式可分为两大类：一类是以集权式管理为主要特征的组织结构，如直线制结构、职能制结构、直线职能结构；另一类是以分权式管理为主要特征的管理组织结构，如事业部制结构、矩阵式结构、多维制结构。如何把握好分权和控制的力度，历来是企业经营者最头疼的难题。分权不到位，所属的企业容易缺乏主动性、积极性和活力；分权过度，缺乏必要的控制力，总体上又形不成1+1＞2的效果。对此，我们的主张包括：
第一，集权型管理是首选，尤其是对下列企业来说：新设企业；坚持主业经营的企业；连锁店企业；财会人员数量和质量有限的企业。
第二，实行分权管理，也应该推行从集权向分权的逐步过渡。如果反向设计，必将增加协调的难度，产生不必要的上下摩擦。
第三，实行分权管理，必须以规范的监控措施作保障。财务监控应该是多要素、多形式的， 包括：（1）母公司设置专门职能机构、部门具体行使母公司权力。（2）母公司委派子公司的财务主管。（3）母公司对子公司的资本的增加或减少、设立孙公司或向其他公司投资、新的事业计划和设备投资、年度预算和决策、公司章程的变更、重大合同的签订等重大资产经营活动实行严格的产权控制。（4） 母公司与子公司生产经营活动一体化。母公司通过各种专业化分工，把子公司经营活动纳入母公司经营活动之中，通过生产、销售、供应等经营环节的调控，实现企业对分部、子公司的监控。缺乏必要监控的分权管理，其结果必须是企业分散。
第五，母公司对子公司应该建立一整套业绩评价考核制度。应该包括定量指标考核和定性分析。这些指标既考核各关联公司本身的经营指标，也考核他们对母公司的贡献。
第六，分权与控制力这对矛盾，在企业组织成长的不同阶段，其所处的地位是不同的，经营者采取的对策也不应该一致。（1）初创阶段中规律性的问题： 企业组织不正规。经营者必须通过集权型管理使企业从无序走向有序。（2）定向发展阶段中规律性的问题,低层管理者要求更多的自主权。经营者可以采取的对策是及时提出并实施适当的“权力分散化”。（3） 分权发展阶段中规律性的问题，因分权形成多个利润中心，协调、控制问题日益突出。经营者通过股权安排、财务战略、商品经销权、技术纽带等对策，保证“允许各自为战，不容许各自为政”，确保企业财务经营的战斗力、凝聚力和整体性。