近日将所有在上海证券交易所挂牌交易的A股上市公司（ST或*ST除外）的资料翻了翻，笔者发现：近两年环绕该市场之公众公司所进行的购并交易达到25%；而在所有被收集的购并案例中，围绕突出的主营业务而发生的购并更是在45%以上。 这就带来一个思考，若要在购并方面有所作为，企业应沿着什么方向行进？答曰：企业的第一要务，应结合自身业务情况尤其是经营战略来研究购并策略，因为它是投资成败的关键。
首先，从业务单纯的发展角度而言，企业有多元化和专业化之分，与之伴随的购并动机也就分为多元化目的与整合策略性目的两大类。
其次，从企业决策者的经营战略考虑，如何制定相应的购并策略？因为经营策略不同，购并作用也就不同。在整体策略里，它是企业进行投资组合管理的有效工具；在事业部策略里，它是企业垂直或水平的资源配置而发挥资源使用效率；在功能性策略里，它又是提高市场竞争力及生产能力的最有效方法。
经过上述慎重抉择并采取相应行动后，企业购并结果可能是继续走多元化，或收缩多元化而走专业化，或收缩多元化后专业化再扩张至多元化，或继续走专业化，或放弃专业化而走多元化，或放弃专业化后多元化再浓缩至专业化，等等等等。
不论结果如何，无一不是来源于相关的购并策略。企业购并策略因业务和经营策略分为中心式多元化策略、复合式多元化策略、垂直式整合策略、水平式整合策略四种，现简单扼要介绍。
一、中心式多元化策略
在一家进行多元化经营的企业里，策略性投资组合管理尤为重要。企业应不时地评估所处环境优劣，再结合本身的实力，通过资本（股权）出售（收购），将资金重新分配，即出售所属未来前景看淡的事业，用所得资金收购未来前景看好的事业。
由此，在经营过程中，企业决策者常会面临这样的抉择：原有事业是否继续扩张？还是把力量放在新事业或两者兼而有之？这样，在企业多元化经营策略里，就有所谓“中心式”和“复合式”之分。前者表明新事业与原有事业高度相关，而后者则与原事业完全无关。
当然，这些购并是否真正在技术上产生效益，还要考虑研发技术的协调性工作所产生的额外成本是否大到可能抵销技术互补利益。
进行“中心式”多元化经营的风险，在于决策者的自以为是，以为本身对要从事的新事业有相当地了解而贸然投入。又如原以为新事业与本业有着相同的客户群体，后发现销售对象并不完全相同，而新事业又形成一定规模，形成骑虎难下局面。