企业收购公司的动机，一般是基于整体策略上的需要，经由此而跨入新的具有发展前景、能给企业带来长期利益的行业；也可能基于目标公司价格便宜，计划收购后再出售而获得更大利益。但大多数是为收购后与本企业资源“整合”，以取得综合效益，包括规模经济、必要的技术和产品线获得及市场规模的扩大。
靠生产水泥及其制品为主业的浙江尖峰集团（资讯 行情 论坛），以0.54亿元收购了金华市九龙石灰石从2003年开始的五年开采权，从而保证了企业原材料的供应稳定。定位于研发、生产和销售食品添加剂、玉米淀粉糖和饲料等系列产品的华冠科技（资讯 行情 论坛），于2003年下半年出资0.46亿元，进一步涉足上游行业而使自己在北京德农种业公司的股份达到75%.不过，以中成药研制、生产而出名的广州药业（资讯 行情 论坛），为了更好地面对激烈的市场，进一步扩大销售额，于2004年2月出资收购并绝对控股了广州医药集团盈邦营销有限公司。
垂直整合常因须要大量增加固定成本及资本支出而深入在某一特定行业里，势必降低未来转换为其它产业的弹性。这样一来，垂直整合反而会把投资风险集中在某一产业，这是其不利的一面。
因此，进行垂直整合时，事前务必经过审慎周密的规划，尤其不要为了挽救目前的危急事业而仓促行事，殊不知有时急流勇退比愈陷愈深好。此外，对于那些初次进行垂直整合的收购对象，若系效益不佳的工厂或营销渠道，收购后的效果也可能不佳，对此应三思而行。
许多企业为控制货源而往上游收购，收购后因目标公司客户稳定、销路畅通，营业成本理应降低，经济效益理应上升。但往往是这种没有竞争压力的环境，反而造成效率低下，使生产成本比市场竞争者还要高，从而连带影响母公司产品竞争力。此外，上游整合若与主要供应商构成竞争局面，还有可能造成供应上的危机。
至于下游整合，最常发生的风险是与原客户冲突，对供应商来说，客户成为对手会造成相互竞争，使本企业销量下降。
所以，企业确定垂直整合策略时，须进一步考虑是由其内部自行创设还是收购现成事业来达此目的。当实施决策时须考虑在当前竞争状况下的几个问题：（1）是否有足够时间完成内部成长？（2）收购价格与自行创设比较，哪种形式成本最低？（3）与自行创设进行生产的产品相比，接收对象的生产设备所生产的产品品质是否要好些？