预算就是导演手中的分镜头脚本，是公司经营管理活动提纲携领的工作，是基础的战略问题，如果连这个脚本都没有，谁敢说这部戏到底会演成什么样子？没有预算，没有目标管理，公司的工作就是走到哪儿算哪儿的“自发”行为。
大通国际运输有限公司成立于1985年？熏是中国首批被国际航空运输协会（IATA）认可的、
通过了ISO9001国际标准质量体系认证的大型专业化国际物流企业。如何通过内外资源的不断整合，使公司逐步发展成为拥有集约化全国性物流运营网络和先进管理信息系统，具备与国际市场和专业客户对接能力的集约化、国际化的现代物流企业，是每一个大通经理人的奋斗目标。
“这样的目标如果没有一个先进的财务理论做支柱的话，是实现不了的。”王剑辉认为，一个没有先进财务理论做指导的公司注定要失败，没有预算的经营管理注定是一盘散沙式的管理。
打造全面预算管理大通公司在重组之前有17年的发展历史，但如果用先进的财务眼光来衡量，做为一家全国性的公司，它的财务管理体制基本上还是分散化的——全公司没有一个统一的财务管理体制，6个大区有6个不同的管理模式。尽管总公司有一个统一的核算制度，但是由于财务管理的不集中，在执行的过程中存在人为调整利润水平、调整资产结构等问题。“这样规模的公司如果不实行全面预算管理，在经营方面就很容易形成‘年初表决心，年末作检查’的状况”。
重组后，王剑辉便开始逐步推动大通的预算管理工作。有不少人问他，做预算有什么用？做这个东西能给公司带来‘货量’吗？带来效益吗？大通公司这么些年来没有全面预算不也发展过来了吗？王剑辉打了一个比喻，预算就是导演手中的分镜头脚本，是公司经营管理活动提纲携领的工作，是基础的战略问题，如果连这个脚本都没有，谁敢说这部戏到底会演成什么样子？没有预算没有目标管理，公司的工作就是走到哪儿算哪儿的“自发”行为。
现金流是企业的生命线
“要真正使公司走上以追求经济效益为核心的内涵式发展道路，就必须建立起以利润为基础，经营性净现金流为核心的综合考核体系。并在这个过程中解决涉及经营性净现金流的内部结算考核问题、应收账款考核问题、以及资金综合使用效益问题等等，这样我们才能真正做到将流动资金向真正有经济效益的公司而不是那些应收账款和坏账的‘制造者’倾斜。”