近年来主导着全球注意力的新闻，包括恐怖袭击、公司丑闻、自然灾害、金融市场动荡，引发了企业风险管理实践的重心转移。风险计算历来在管理决策中占据着中心地位，但当今的企业主管们深切意识到：需要主动处理有可能威胁到公司业务的种种不确定因素。 各种风险往往相伴而生。比如，有关营运风险的消息一旦传出去，引起股价下跌，那么营运风险就很快演变为市场风险。
1999年夏，比利时的可口可乐瓶装厂曝出劣质二氧化碳原料新闻，引发健康恐慌。随后的产品撤出，以及糟糕的危机管理，使可口可乐的股价在两个月内下降了13%.该公司花了1亿多美元召回产品，使该年第二季度的净收入下降了21%.
人为错误也会产生同样严重的结果，2001年，一个经纪人打错了一份订单，把价值4.3亿美元的股票当4300万美元卖了出去，导致FTSE 100指数下降了2.2%.
纵观80和90年代，此等天灾人祸和轰动性的公司丑闻接踵而至，比如巴林银行（Barings Bank）、安然（Enron）以及Worldcom，促使监管机构采取措施。欧洲监管机构“巴塞尔银行监管委员会”（The Basel Committee for Banking Supervision）和英国“特恩布尔委员会”（Turnbull Committee）现在都要求企业和金融机构采用更完备的风险管理办法，即所谓的“企业风险管理”（Enterprise Risk Management， ERM）。
企业风险管理（ERM）是一套系统化的方法，用来理解和管理企业面临的各种风险。首先，管理者必须识别公司各个层面面临的商业风险，上至董事会，下至部门经理。这话说来简单，其实比较复杂，因为公司内部对风险的容忍程度不一样。此外，ERM框架固然可以超越企业间的差异，提供一套透明、一致的风险管理语言，但大部分公司还不会说这种语言。麦肯锡公司（McKinsey）2002年5月对企业主管开展了一项调查，结果显示，36%的企业主管并不完全了解企业所面临的风险。
管理者在识别风险的时候，应考虑三大类别：
金融风险。金融风险的产生缘由，有可能是市场的变动，也有可能是企业债权人地位状况的变化。例如，1998年，俄罗斯政府停止偿付债券，导致卢布贬值，使拥有俄罗斯资产的企业蒙受经济损失。
运营风险。比利时的可口可乐事件就是个例子。运营风险的产生，多半是由于程序和制度不完善。这类失误是有办法减少的。通用电气（GE）等制造商开展了诸如“六个西格玛”（Six Sigma）等项目，以大幅减少特定生产周期内的失误数量。